Magyar Hírlap online

A felelősség eleve el volt kenve

A 4-es metróban minden irracionális - interjú Saád Tamással, az AAM Consulting projektmenedzsment üzletágvezetőjével

Tíz év nem volt elég a szociálliberális városvezetésnek, hogy a 4-es metrónak legmegfelelőbb projektkonstrukciót hozzon létre: rossz szerződéseket kötöttek, mellőzték a kiviteli tervezés versenyét, érdemi ellenőrzési és felelősségi szintek nélkül indították útjára a beruházást – mondta lapunknak Saád Tamás. A 4-es metró projektszervezetét, a DBR Projekt Igazgatóságot 2007-ben átvilágító, majd a beruházást egy éven át irányító AAM Consulting üzletágvezetője szerint az alapvető hiányosságok miatt nem meglepő, hogy folyamatosan drágul és csúszik a projekt. Úgy látja, azért támadhatták őket, mert tiszta, átlátható helyzetet próbáltak teremteni, ami sokak érdekét sértette.



– Az AAM számtalan szakértői anyagot, összefoglalót, javaslatot készített, ezekből az derül ki, hogy a 4-es metró beruházása szinte elemében rossz volt. Tulajdonképpen csoda, hogy elindult és ment a maga útján.

– Ez tényleg így van, valóban egy elhibázott konstrukcióról beszélhetünk. Már az építkezés indulásakor alapvető hiányosságok voltak. Ezeket a problémákat nehéz volt orvosolni, mert a szerződéseket megkötötték, a vállalkozókat kiválasztották, a munka pedig elindult.

– A szerződések pedig rosszak voltak – ezt nem csak az ellenzéki politikusok emlegették, az AAM átvilágítása is rámutatott.

– Kétségtelen. Már abban mulasztást követtek el a döntéshozók, amikor nem határozták meg, hogy a beruházásban kinek mi a szerepe.

– Ráadásul az sem volt egyértelmű, hogy az egyes feladatok elvégzéséért ki a felelős…

– Az mindenképpen súlyos hiba, hogy nekifeszülünk egy beruházásnak, kivitelezői szerződéseket kötünk, elkezdjük a pénzt költeni, de az ellenőrzési pontokat, az érdemi felügyelet szereplőit nem jelöljük ki. A 4-es metró esetében erről kell beszélnünk, hiszen ezeket nem határolták el a végrehajtással kapcsolatos feladatoktól. Egy sokkal kisebb beruházás esetében is olyan struktúrákat kell kialakítani, amelyekben egészséges érdekellentétek találhatók. Az ellenőrzést feltétlenül el kell választani a beruházás irányításától: amikor ugyanaz az entitás irányítja és ellenőrzi a feladatok teljesítését, azt nem tekinthetjük egészséges rendszernek.

– Másképpen kellett volna felépíteni a projektet?

– A projekttel töltött egyévnyi munka után meggyőződésem, hogy igen. Már akkor nyilvánvaló volt, mi lesz annak az anomáliának az eredménye, ha a részletes kiviteli terveket a kivitelezőkre bízzák: költség- és időnövekedés. Ezeket meg kellett volna versenyeztetni, és valóban független tervellenőrzést beiktatni, hiszen a beruházási költségek kilencven százaléka már a tervezésnél eldől. Nemcsak a 4-es metrónál, de a sajtóhírek szerint más fővárosi beruházásoknál is úgy tapasztalhatjuk, hogy verseny nélkül a megbízó helyett a kivitelezők kerülnek előnyösebb helyzetbe. Verseny esetén sokkal jobban meg lenne kötve a kezük a műszaki megvalósításkor. De ez csak egy probléma a sokból. Nem emlékszem olyan fővárosi beruházásra az utóbbi években, amely határidőre, költségkereten belül elkészült volna. Nem életszerű, hogy ez mindig így legyen.

– Mit kellett volna csinálni? A szociálliberális vezetésű főváros már a kilencvenes évek második felében létrehozta a metróprojektet irányító szervezetét, a DBR-t, ami aztán alkalmatlannak bizonyult, ezért volt szükség az AAM munkájára, hogy valahogy „gatyába rázza” a beruházást.

– A már említetteken túl, nagyon fontos lett volna érdekeltté tenni a közreműködőket abban, hogy ne szaladjanak el se a költségekkel, se az idővel. Ebből a szempontból sem volt átgondolt a beruházás.

– Azt is kimutatta az átvilágítás, hogy a gyenge kontroll mellett ad hoc, informális módon irányította a beruházást a főváros. Ezt hívhatjuk kézi vezérlésnek?

– Nem jelent feltétlenül kézi vezérlést. Eleve azzal alapvető hibát követtek el, hogy nem egy fővállalkozóra bízták az egész projektet.

– A kulcsrakész metróval szemben annak drágaságával érvelt a városvezetés.

– Csakhogy ebben az esetben egy fővállalkozó felelt volna mindenért, a csúszásokért, a költségek túllépéséért is. Nem beszélve arról, egy ekkora méretű projektszervezetet sem a fővárosnak kellett volna fizetni. A főváros nem ezt választotta, miközben a projektirányítást alultervezte. A projektmenedzsment általában a beruházás értékének tíz százalékát teszi ki, ami nem tekinthető soknak, ha az elszámolásnál megnézzük, hány forintot takarított meg. Ne felejtsük el, a többletköltségek mindig a fővállalkozónál csapódnak le. Arra hivatkozva döntött a főváros a projekt részekre bontása mellett, hogy ez az olcsóbb. De miért olcsóbb? Azért, mert, ha kulcsrakészen kérjük, a projektmenedzsmentet is a fővállalkozó fizeti, ami persze növeli a vállalási árat.

– A városvezetés nem gondolta át, hogy mit akar? Vagy nem akarta átgondolni, ezért választott rossz megoldást?

– Hogy ki mit gondolt vagy tervezett rosszul, nem feladatom megítélni. Azt tudjuk, a 4-es metró előkészületével legalább tíz évet töltöttek el: ennyi idő bőven elég lett arra, hogy a legjobb eljárásrendet és beruházási struktúrát válasszák ki. Még akkor is, ha tisztában vagyunk vele, az előkészítés sokszor több időbe kerül, mint a projekt kivitelezése.

– Úgy bármilyen struktúrában nehéz tartani a költségeket, ha nincs ellenőrzés.

– Nem a kivitelezők bűne, hogy minél több pénzhez akarnak jutni, ez racionális, a vállalkozó így működik. Az a megdöbbentő, ha a megbízó nem alakít ki egy eljárásrendet, amely alapján kezeli a beruházás közben keletkező többletköveteléseket. A 4-es metrónál nem találtunk ilyet, amikor munkához láttunk. A főváros, illetve a BKV és a DBR ködszurkálóként próbálta menedzselni az éppen fennálló helyzetet. A projektmenedzsmentben kockázatkezelésnek hívják azt a területet, amely azzal foglalkozik, hogy az egész projekt tekintetében – még az indulása előtt – számba veszi a lehetséges veszélyforrásokat, a hozzá kapcsolódó intézkedéseket annak pénzügyi és időbeli vonatkozásaival. A jelenlegi projektvezetés sincs könnyű helyzetben, tudomásom szerint például nem rendelkezik érdemi kockázatkezelési elemzéssel. Annyiban felmenthetjük őket, hogy a készen kapott projektbe kerültek, olyanba, ahol a különböző vállalkozói szerződések sincsenek összehangolva. Abban már talán lehet felelősségük, hogy a beruházáshoz nem készült, illetve készül mélységre bontott, az operatív szintű feladatrendszert a beruházás egészében összefogó projektterv, ami alapján naprakészen nyilvántartható hogyan halad a beruházás műszaki és pénzügyi teljesítésben, egyebekben. Egy ekkora méretű projekthez – Magyarország legnagyobb beruházásához – komoly projekttervezési dokumentációt kellett volna készíteni.

– Az már szinte említésre se méltó, hogy kockázati tartalék-időkeretet se szabtak hozzá az induláskor.

– Mivel kockázatelemzés nem volt, többletidőkeret kijelölésére sem volt szükség. Láthatjuk, hogy folyamatos tűzoltást végeztek, végeznek. A vállalkozási szerződések sem voltak összehangolva. Ezért fordulhat elő, hogy egy bizonyos technikai megoldás, amely valamely kivitelezőnek optimális, lehetséges, hogy az egész beruházásnak kritikus időveszteséget okoz, mivel a munkafázisok nincsenek egymás mellé rendelve a folyamatban. Egy felelős projektmenedzsment ezt a kritikus utat egészében, előre átlátja, majd intézkedik, ehhez igazítja a tervezési, szervezési sorrendet. A 4-es metrónál ilyet nem találunk: a beruházást alapvetően az irracionális döntések jellemzik.

– Egyik példája, hogy a szerződések egyik részében forint-, a másikban euróalapon számoltak.

– Többek között. Ha alapos munkát végeztünk, kialakítottuk a kristálytiszta projektstruktúrát, a kezdet kezdetén valamennyi részletét kielemeztük, pontosan átlátjuk, mi mikor következik és milyen egyéb esetek következhetnek be, akkor minimálisra csökkentjük az esélyét a szakmai hibának. Összességében elmondható, hogy a teljes projektet alapvető szakmai hiányosságokkal indították útjára.

– Ez a szociálliberális városvezetés felelőssége?

– Ezt nehéz megmondani. Az biztos, a döntési felelősséget eleve elkenték. Mi magunk se láttuk ezért, hogy kik a felelősök. Talán nem túlzott udvariatlanság megjegyeznem, hogy a jelenlegi városvezetés unalmas éveiben projektmenedzsment tankönyv írásába majd ne nagyon fogjon.

– De ön legalább tudja majd tanítani, mint negatív példát: így ne csináljunk projektet!

– Már tanítom is. Némi öniróniával a projektmenedzsmentet úgy szoktam tanítani diákjaimnak, hogy a józan ész tudománya. Valóban, a 4-es metróra állatorvosi lóként hivatkozom, szinte minden elemében ellentmond a józan ész követelményeinek.

– Mi okozta az AAM elleni támadásokat, amelyek végül BKV-s szerződésük bontásához vezetett? A 2,5 milliárd forintos keretösszeg nagysága, a BKV-botrányok sodorták el vagy egyéb?

– Nagyon megégettük magunkat, amikor elkezdtük átláthatóvá tenni a projektet. Sok érdeket sértettünk. Nyilvánvalóan a projektben lévő szakmai irracionalitások felszámolása nem egyezett meg valamennyi, a beruházásban érintett fél szempontjával. Érdekes módon a versenyszférában mégis képesek a beruházásokat úgy befejezni, hogy nem lépik át a költség- és időkeretet. Ha beruházóként olyan struktúrát teremtek, amelyben nem érvényesülhetnek a szakmai követelményeknek még az alapjai sem, akkor kitűnő vadászmezőt biztosítok a visszaéléseknek.

Hirdetés:
Nincs lakásbiztosítása? Kösse meg a piacvezető lakásbiztosítónál, havonta már egy pizza áráért védheti otthonát! Lakásbiztosítás